Notatka z XI spotkania audytorów wewnętrznych jednostek sektora finansów publicznych w dniu 31 marca 2011 r.

W ramach kontynuacji wspólnej inicjatywy Departamentu Audytu Sektora Finansów Publicznych oraz Stowarzyszenia Audytorów Wewnętrznych IIA Polska w dniu 31 marca 2011 r. w Ministerstwie Finansów odbyło się kolejne spotkanie z audytorami wewnętrznymi jednostek sektora finansów publicznych.

Spotkanie poprowadziła Pani Agnieszka Giebel, Zastępca Dyrektora Departamentu Audytu Sektora Finansów Publicznych.

Pan dr Krzysztof Pakoński, Audytor Generalny Urzędu Miasta Krakowa przedstawił prezentację na temat „Doświadczenia administracji Krakowa w pracy nad kształtowaniem systemu kontroli zarządczej".
W opinii Pana Pakońskiego kontrolę zarządczą należy wiązać z kompleksowo rozumianymi procesami zarządzania jednostką. Dotychczas obowiązująca "kontrola finansowa", rozumiana w znaczeniu kontroli wewnętrznej, była postrzegana głównie w aspekcie procesów finansowych jednostki. Wprowadzenie „kontroli zarządczej", mającej szersze znaczenie niż „kontrola finansowa", spowodowało uporządkowanie systemu zarządzania oraz przyczyniło się do aktywnego działania ze strony kierownika jednostki i wszystkich osób, które mają udział w zarządzaniu jednostką.
Najistotniejszym elementem kontroli zarządczej powinien być system wyznaczania celów i zadań oraz monitorowania stopnia ich realizacji, stąd też budżet zadaniowy, zawierający wymienione elementy, może służyć jako ważne narzędzie kontroli zarządczej. Budżet zadaniowy po raz pierwszy zastosowany został w 1994 r. w Urzędzie Miasta Krakowa (UM Krakowa). Z kilkunastoletnich doświadczeń Urzędu wynika, że tworzenie budżetu zadaniowego należy ujmować jako element zarządzania jednostką i nie można ograniczać jedynie do komórek finansowych. System budżetowania jest najtrudniejszym, ale także najważniejszym elementem modelu zarządzania zorientowanego na cele. Aby spełnić swoją rolę musi obejmować następujące elementy: proces tworzenia planów działania sprzyjających osiągnięciu oczekiwanych rezultatów w efektywny sposób; opracowanie planów finansowych umożliwiających wykonanie powyższych planów działań; monitorowanie postępu w osiąganiu rezultatów i wydatkach w ciągu roku oraz ocenę końcową. Cechą charakterystyczną tego modelu jest wymóg określenia miar już na etapie planów, w celu efektywnego ich monitorowania.
W drugiej części prezentacji Pan Pakoński przedstawił zagadnienia dotyczące zarządzania ryzykiem jako elementu kontroli zarządczej, na przykładzie rozwiązań przyjętych w UM Krakowa. System zarządzania ryzykiem został oparty na wyznaczeniu Koordynatorów ryzyk operacyjnych, którzy zajmują się identyfikacją i oceną ryzyk dotyczących swoich zadań. Narzędziem Koordynatora jest mapa ryzyka – on proponuje jej kształt oraz wskaźniki, które będą najwartościowsze dla bieżącej oceny kluczowych ryzyk. Mapę zatwierdza Dyrektor Wydziału, odpowiedzialny przed Prezydentem za dostarczane produkty/usługi i będący „właścicielem ryzyk" związanych z tymi produktami. Dyrektor weryfikuje lub uzupełnia propozycje Koordynatora. Rolą komórki audytu wewnętrznego jest własna niezależna ocena ryzyk i wspieranie kierownictwa we wprowadzeniu procedur zarządzania ryzykiem. Mapy ryzyka opracowywane przez Koordynatorów oraz Zespół Audytu Wewnętrznego nie są ze sobą tożsame, choć niektóre ryzyka mogą być tak samo zdefiniowane.
W końcowej części prezentacji Pan Pakoński przedstawił zagadnienia dotyczące wykorzystania auditów systemu zarządzania jakością dla wzmocnienia kontroli zarządczej. Od 2007 r. koordynacją auditów zarządzania jakością w UM Krakowa zajmuje się Zespół Audytu Wewnętrznego, który proponuje tematykę i plan auditów, kierując się wynikami analizy ryzyka aktualizowanej corocznie. Audity wykonywane w ramach systemu zarządzania jakością mogą być źródłem informacji dla obszarów nie objętych w danym roku audytem wewnętrznym.
Zespół Audytu Wewnętrznego na potrzeby Kierownictwa UM przygotowuje opinię roczną o skuteczności systemu kontroli w jednostce. Opinia dotyczy obszarów poddanych audytowi w danym roku, podsumowuje stwierdzone zagrożenia i wskazuje najważniejsze rekomendacje (tzw. zapewnienie negatywne, tj. brak stwierdzenia w danych obszarach zagrożeń/ nieprawidłowości, dających podstawę do negatywnej oceny systemu). Po 2-3 latach, gdy system osiągnie dojrzałość, być może będzie możliwe wydanie opinii ze sformułowanym zapewnieniem pozytywnym, tj. potwierdzeniem o prawidłowym funkcjonowaniu systemu (ew. z zastrzeżeniami).
Pan Pakoński przedstawione zagadnienia poparł licznymi przykładami i dobrymi praktykami stosowanymi w Urzędzie Miasta Krakowa (szczegóły w opublikowanej prezentacji).

Załącznik:

Prezentacja nt. Doświadczenia administracji Krakowa w pracy nad kształtowaniem systemu kontroli zarządczej (plik pdf, 533 KB)