«Powrót

Notatka z XXXI spotkania audytorów wewnętrznych jednostek sektora finansów publicznych w dniu 13 grudnia 2012 r.

Notatka z XXXI spotkania audytorów wewnętrznych jednostek sektora finansów publicznych w dniu 13 grudnia 2012 r.

Notatka z XXXI spotkania audytorów wewnętrznych jednostek sektora finansów publicznych w dniu 13 grudnia 2012 r.

W ramach kontynuacji wspólnej inicjatywy Departamentu Audytu Sektora Finansów Publicznych oraz Stowarzyszenia Audytorów Wewnętrznych IIA Polska w dniu 13 grudnia 2012 r. w Ministerstwie Finansów odbyło się kolejne spotkanie z audytorami wewnętrznymi jednostek sektora finansów publicznych. Spotkanie poprowadziła Pani Katarzyna Krawczuk, Zastępca Dyrektora Departamentu Audytu Sektora Finansów Publicznych.

Prezentację nt. „Zarządzanie przez cele na podstawie doświadczeń Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego" przedstawiła Pani Halina Stachura-Olejniczak, Dyrektor Generalny Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego.

Model zarządzania przez cele w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim (dalej jako Urząd) funkcjonuje od czterech lat. Zdaniem Pani Dyrektor Generalnej Urzędu jest on doskonałym połączeniem rozwiązań typowych dla administracji z rozwiązaniami biznesowymi. Swoje wystąpienie Pani Dyrektor Generalna rozpoczęła od przedstawienia sytuacji Urzędu w roku 2007, gdy stanowisko Wojewody Mazowieckiego (dalej Wojewody) objął Pan Jacek Kozłowski. O dramatycznej sytuacji Urzędu w tamtym czasie świadczyła przede wszystkim liczba zaległych decyzji administracyjnych (ok. 200 tysięcy). Negatywnymi zjawiskami były też rotacja pracowników, kształtująca się w 2008 roku na poziomie 30%, spowodowana niskim poziomem wynagrodzeń oraz duża liczba wakatów (ok. 200), które paraliżowały pracę Urzędu. Dodatkowym utrudnieniem była niewłaściwa organizacja pracy. Z inicjatywy Pana Wojewody, doświadczonego w realizacji programów naprawczych w administracji samorządowej oraz rozwiązań biznesowych, rozpoczęły się prace nad wdrożeniem rozwiązań mających na celu poprawę sytuacji. Starano się nie korzystać z pomocy zewnętrznej, proponowane rozwiązania miały być jak najbardziej racjonalne, przystające do potrzeb Urzędu. Wdrażano pomysły, oceniano je, dokonywano zmian.

Początek procesu zmian stanowiła burza mózgów. W proces zaangażowana była większość pracowników Urzędu. W wyniku tych prac została określona misja Wojewody: Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa. Tak określona misja zdeterminowała cele strategiczne Urzędu, którymi są:

  1. Profesjonalna i terminowa obsługa klienta,
  2. Racjonalne i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów,
  3. Doskonalenie systemów zarządzania,
  4. Otwarta polityka informacyjna,
  5. Konsultacyjny tryb podejmowania decyzji.

Pani Dyrektor Generalna podkreśliła rolę konsultacyjnego trybu podejmowania decyzji i kształtowania modelu, który funkcjonuje w Urzędzie. Celeokreślono na kilka lat, bez precyzowania dokładnego czasu realizacji. Ważniejsze było wówczas usystematyzowanie działań w formie konkretnych planów działania.

W kolejnym etapie zostały określone cele operacyjne, które są celami rocznymi (w tym roczny cel priorytetowy). Cele te spełniają kryteria SMART, tj. są proste, mierzalne, osiągalne, istotne, określone w czasie. Cele operacyjne opracowywano na każdy kolejny rok, po ocenie efektów roku poprzedniego. Priorytetowymi celami rocznymi w kolejnych latach były:

  1. Przygotowanie do realizacji Rocznego Planu Działania oraz stworzenie systemu informatycznego w obszarze księgowo – finansowym, który pozwoli określić szczegółowe koszty funkcjonowania Urzędu (2008 rok),
  2. Redukcja zaległości o 50% (2009 rok),
  3. Wzrost efektywności - wzrost wykorzystania wszystkich zasobów Urzędu o 10% (2010 rok),
  4. Osiągnięcie 88% satysfakcji klientów (2011 rok),
  5. Terminowość - zmniejszenie liczby decyzji wydawanych po terminie w odniesieniu do liczby ogółem do poziomu 0,5%, zmniejszenie liczby decyzji wydawanych w przedłużonym terminie do ogółu decyzji do poziomu 1% (2012 rok).

W odniesieniu do celu priorytetowego na 2012 rok Prelegentka zwróciła uwagę, że terminowość jest zasadniczym celem funkcjonowania urzędu wydającego decyzję, jednak należy szczególnie zadbać o to, aby wychodzenie z zaległości nie generowało zaległości w bieżących sprawach.

Roczny Plan Działaniajest jednym z funkcjonujących w Urzędzie instrumentów zarządczych. W proces formułowania celów do Rocznego Planu Działania zostali pozyskani i zaangażowani pracownicy. Cele są określane i negocjowane wspólnie, co stanowi przykład kolegialno – negocjacyjnego stylu zarządzania. Formułowanie celów przebiega w czterech, następujących po sobie, etapach:

  1. Wojewoda wyznacza priorytety i ogólne cele dla Urzędu,
  2. Dyrektorzy wydziałów, w trybie negocjacji z Dyrektorem Generalnym, określają cele i wartości mierników dla wydziałów (wpisują się w obszarze swoich zadań w cele zdefiniowane przez Wojewodę),
  3. Dyrektor Generalny zatwierdza cele i mierniki dla wydziałów,
  4. Wojewoda zatwierdza cele i mierniki dla Urzędu.

Dyrektorzy wydziałów przygotowują kwartalne sprawozdania z realizacji celów. W trakcie roku, po dokonaniu analizy, możliwa jest korekta Rocznego Planu Działania.

W dalszej części wystąpienia Pani Dyrektor Generalna omówiła także proces dochodzenia w Urzędzie do sprawnego zarządzania. W pierwszej kolejności zostało przedstawione wewnętrzne narzędzie zarządcze Urzędu pn. Kultura Skrzętności i Przejrzystości Kosztów, które obejmuje:

  1. identyfikację miejsc powstawanie kosztów (centra kosztowe),
  2. analizę kosztów,
  3. zarządzanie kosztami: redukcję i/lub realokację.

Narzędzie Kultura Skrzętności i Przejrzystości Kosztów Urząd wypracował własnymi siłami uznając, że wówczas będzie ono skuteczniejsze, bardziej dostosowane do potrzeb Urzędu, a sam Urząd będzie decydował o jego kształcie i zakresie. Chcąc zapanować nad kosztami konieczne było poznanie struktury kosztów. Urząd posiada skomplikowaną strukturę organizacyjną (siedem lokalizacji i pięć delegatur), co przekłada się na strukturę kosztów, którą Urząd generuje. Koszty zaczęto rozksięgowywać z uwzględnieniem miejsc ich powstawania już w 2009 roku. Porównanie kosztów generowanych przez poszczególne delegatury dostarczyło bardzo istotnych informacji zarządczych. Wnioski dyrektorów o zwiększenie powierzchni biur udało się załatwić bezkosztowo poprzez uruchomienie mechanizmów, które pozwoliły na lepsze zorganizowanie pracy i optymalne wykorzystanie powierzchni poszczególnych biur. Comiesięczne sprawozdania dostarczały bieżących informacji niezbędnych do zarządzania kosztami. W celu bardziej efektywnej realizacji zadań Urząd zastosował też inne rozwiązania takie jak np. alokacja etatów czy tworzenie interdyscyplinarnych międzywydziałowych zespołów do wykonania konkretnych zadań. Rozwiązania te sprawdzają się w sytuacjach, gdy wydział nie jest w stanie (np. w wyniku braków kadrowych) wykonać danego zadania własnymi zasobami. W następstwie takich działań, zadania czasowo oddelegowanych pracowników przejmują pozostali pracownicy. Pani Dyrektor Generalna podkreśliła jak ważne jest zaangażowanie pracowników i ich identyfikacja z celami Urzędu – bez obu tych czynników przedstawione powyżej rozwiązania nie byłyby skuteczne.

Drugim instrumentem zarządczym jest omówiony już wcześniej Roczny Plan Działania. Jest to dokument szczegółowo opisujący sposób realizacji celów postawionych przez Wojewodę dyrektorom wydziałów oraz definiujący wartości mierników określających stopień ich realizacji na poziomie wydziału, oddziału, a nawet poszczególnych stanowisk. Dokument ten przygotowywany jest raz do roku i składa się z Rocznych Planów Działania poszczególnych wydziałów oraz skonsolidowanego Planu Działania Urzędu. Monitorowanie przez Kierownictwo Urzędu realizacji celów zdefiniowanych w Rocznym Planie Działania odbywa się w cyklu kwartalnym.

Następnym instrumentem zastosowanym w Urzędzie jest Zrównoważona Karta Wyników. Dokument ten stosuje się przy opisie celów do realizacji przez Urząd. W ramach Karty Zrównoważonych Wyników przyjęto cztery płaszczyzny:

  1. finansową, w której przyjęto kluczowe grupy kosztów (osobowe i administracyjne),
  2. procesów wewnętrznych, w której założono wzrost efektywności, zmniejszenie liczby spraw zaległych oraz liczbę decyzji uchylonych w stosunku do liczby decyzji ogółem,
  3. rozwoju pracowników, w której uwzględniono liczbę etatów, fluktuację kadr, absencję oraz szkolenia,
  4. klienta, w której wyróżniono dwie kwestie: poziom satysfakcji oraz liczbę zrealizowanych usług.

Kolejnym narzędziem zarządczym jest jeszcze nie wdrożony (obecnie na etapie pilotażu) program Elektroniczne Zarządzanie Dokumentami. Narzędzie to zostało opracowane przez Podlaski Urząd Wojewódzki na potrzeby urzędów wojewódzkich i służb zespolonych podległych wojewodom, dlatego też znakomicie się sprawdza w specyfice Urzędu. Aktualnie wdraża je trzynaście urzędów wojewódzkich. Będzie ono szczególnie przydatne w przypadku monitorowania terminowości realizacji zadań. W przyszłym roku Elektroniczne Zarządzanie Dokumentami zostanie rozbudowane o nowoczesny program kadrowo – płacowy i finansowo – księgowy. Powstanie więc oczekiwane i spójne narzędzie informatyczne na różnych poziomach funkcjonowania urzędów wojewódzkich. Zastosowanie tego narzędzia spowoduje, że efekty pracy urzędów wojewódzkich staną się porównywalne (stosowane będzie to samo narzędzie i te same mierniki). Poza tym oczekiwany jest wzrost efektywności pracy urzędów, gdyż w bardzo szybkim czasie będą one miały dostęp do różnego rodzaju danych.

W opinii Pani Dyrektor Generalnej bolączką jednostek administracji publicznej jest zazwyczaj brak spójnego systemu motywacyjnego, którego elementem byłyby m.in. wartościowanie stanowisk, ocena pracownicza, narzędzia motywacji finansowej i pozafinansowej. Mając powyższe na uwadze Urząd opracował system wynagradzania pracowników obejmujący płace, premie oraz nagrody. Jest on ciągle doskonalony i jest wyzwaniem dla Dyrektora Generalnego Urzędu. Aby ograniczyć odpływ z Urzędu najlepszych pracowników postawiono na szkolenia, skuteczną komunikację oraz integrację. Okazało się to sukcesem, bo fluktuacja kadr, która w 2008 roku była na poziomie 30 %, obecnie kształtuje się na poziomie 5,8 %.

Płaca nie zależy już od stażu pracy i stanowiska, ale od indywidualnej oceny pracownika i wartościowania stanowiska pracy. Premia nie jest już uznaniowa, proporcjonalna do płacy, ale zależy od poziomu realizacji celu (indywidualnego lub zespołowego). Dotychczas w Urzędzie brak było nagród, natomiast obecnie są przyznawane za szczególne osiągnięcia (w tym za indywidualne lub zbiorowe projekty).

Zdaniem Pani Dyrektor Generalnej na dzień dzisiejszy Urząd może pochwalić się pozytywnymi rezultatami wprowadzanych zmian w zakresie liczby wydawanych decyzji, zatrudnienia, zaległości realizowanych spraw oraz skarg.

W opinii Pani Dyrektor Generalnej wchłonięcie do Urzędu czterech jednostek podległych miało swoje dobre i złe strony. Z jednej strony ograniczono koszty, dublowanie postępowań i czynności wykonywanych w jednostkach podległych lub nadzorowanych, natomiast z drugiej strony przejęto skargi kierowane na działania tych jednostek oraz zaległości w realizacji spraw. Jednakże w efekcie dobrej organizacji pracy oraz podejmowania racjonalnych działań, także w zakresie zmniejszenia rotacji pracowników, udało się zmniejszyć liczbę zaległych postępowań administracyjnych oraz odnotowano spadek skarg na działania Urzędu. Informacje dotyczące danych liczbowych z tego zakresu zawiera załączona prezentacja.

Odpowiadając na pytanie uczestników dotyczące powiązania systemu motywacyjnego z systemem wyznaczania celów, Pani Halina Stachura–Olejniczak potwierdziła ten związek odwołując się do informacji zawartych w prezentacji. Jednocześnie nadmieniła, że poza motywacją finansową są nagrody w formie odznaczeń państwowych i dyplomów. W Urzędzie ustalono sposób motywowania pracowników w formie nagród kwartalnych. Podstawę do wypłat nagród stanowią wyniki kwartalnej oceny. Środki zaoszczędzone w wyniku podjętych działań są przekazywane na wynagrodzenia. Ustabilizowało to sytuację i odwiodło pracowników od rezygnacji z pracy w Urzędzie.

Podsumowując doświadczenie zdobyte w Urzędzie Pani Dyrektor Generalna powiedziała, że nowa kultura organizacji to kultura zorientowana na osiąganie celów. W Urzędzie korzyści z zarządzania przez cele rozpatrywane są w trzech płaszczyznach:

  1. jako przywództwa Wojewody zorientowanego na cele,
  2. efektywnego zarządzania posiadanymi zasobami,
  3. poprawy jakości usług.

Te trzy elementy podsumowują wyniki wyzwań podjętych przez Urząd już w 2008 roku. Zmiana postrzegania roli kierownictwa, przewidywalność działań, otwartość na kontakty z obywatelami i pracownikami oraz zespołowe działanie wspierane przez liderów to droga do sukcesu.

Urząd od trzech miesięcy chętnie dzieli się swoimi doświadczeniami, propaguje dobre praktyki oraz rozwiązania godne naśladowania na spotkaniach współorganizowanych z ZUS (w ramach comiesięcznych warsztatów). Jest to forma dyskusji o potrzebie zmian. Zdaniem Prelegentki bez przywódców, bez zaangażowania, przejrzystości działania nie byłoby możliwe osiąganie sukcesów.

Na zakończenie spotkania Pani Katarzyna Krawczuk podziękowała Pani Dyrektor Generalnej za niezwykle interesujący wykład. Podkreśliła jak ważne jest wspólne określanie i dyskusja nad celami oraz przede wszystkim pełne i autentyczne zaangażowanie kierownictwa Urzędu w ten proces. Podziękowała również uczestnikom za aktywne zaangażowanie w dyskusji. Ponadto poinformowała uczestników o opublikowaniu na stronie internetowej Ministerstwa Finansów nowego wzoru informacji o realizacji zadań z zakresu audytu wewnętrznego za 2012 r.oraz zwróciła uwagę, że uległ zmianie sposób komunikowania się z pracownikami Departamentu DA w sprawach dotyczących sprawozdawczości (pytania można kierować wyłącznie drogą mailową). Zachęciła również uczestników spotkania do odwiedzania strony internetowej Ministerstwa Finansów.

Prezentacja: Zarządzanie przez cele na podstawie doświadczeń Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego (plik pdf, 127 KB)

bip

Informacje o publikacji dokumentu

 
Data utworzenia: 04.01.2013 Data publikacji: 04.01.2013 08:24 Data ostatniej modyfikacji: 11.05.2020 15:41
Autor: Departament Audytu Sektora Finansów Publicznych Osoba publikująca: Elżbieta Książkiewicz Osoba modyfikująca: Paulina Pawlik
Rejestr zmian
«Powrót